Deal
Advisory
News

Juin 2017

Editorial

Axel
Rebaudières

Malgré le contexte électoral, il semblerait que rien ne puisse arrêter, en France, le flux des opérations M&A.

Le prix des actifs grimpe, les financements sont toujours largement disponibles et leur coût est à la baisse : autant de conditions favorables pour les acquéreurs disposant de fortes liquidités, mais aussi pour les vendeurs, chacun bénéficiant de la bonne orientation actuelle des indicateurs économiques.

Dans ce contexte, nous sommes plus que jamais optimistes et déterminés, preuve en est le renforcement de nos équipes Deal, avec quatre nouveaux directeurs et associés qui nous ont rejoints au cours des trois derniers mois, le développement de compétences Intégration & Séparation ou ESG, la création de notre hub Deal Advisory Afrique ou encore la mise en place d’une plateforme d’accompagnement à la levée de fonds pour les entreprises de croissance.

Tous ces sujets vont être traités plus en détail dans ce nouveau numéro. Après les IFRS 16 abordées lors de notre précédente newsletter, sujet sur lequel vous nous avez ensuite beaucoup sollicités, nous vous parlerons du « say on pay » à la française que la loi Sapin 2 va rendre obligatoire.

Bonne lecture !

Les nouveaux
associés et directeurs


Grands Prix du Magazine des Affaires

10 avril 2017
3ème édition

V. Delmas et A. Rebaudières

V. Delmas et A. Bernabeu

A. Demeocq et P. Bonnet

A l’occasion de la 3e édition des Grands Prix du Magazine des Affaires qui s’est tenue au Salon de l’Aéro-Club de France à Paris le 29 mars dernier, KPMG, doublement recompensé, s’est vu attribuer :

Le grand prix Restructuring de conseil financier de l’année

Les grands prix M&A de conseil financier de l’année au classement général et Small Cap

Secteur

Deal Advisory Afrique

Une équipe au cœur de l’Afrique en mouvement



Une croissance élevée dans un contexte général de croissance faible, un accroissement de la population avec un élargissement de la classe moyenne et un essor de la consommation, des besoins en financement accrus et une augmentation très forte du nombre de transactions, autant d’indicateurs qui font de l’Afrique une terre d’opportunités. Les entreprises internationales ne s’y trompent pas et y voient des relais de croissance. Les fonds d’investissement souhaitent accompagner le développement des groupes et entreprises locales les plus dynamiques.

KPMG partenaire de l’Africa CEO Forum du 20 au 21 mars 2017 à Genève


KPMG intervient à la Conférence Annuelle de l’AVCA, l’African Private Equity and Venture Capital Association, à Abidjan


KPMG accompagne Wendel dans la première acquisition d’une société majeure panafricaine par un fonds français et signe une des plus grosses opérations récemment réalisées en Afrique

Case study

Cession d'activité non-core


Pouvez-vous nous en dire plus sur le concept de cession d’actif non-stratégique ?

La cession d’un actif intervient lorsque
les actionnaires d’une entreprise ou d’un groupe considèrent qu’une division ou une branche d’activité n’apporte pas ou plus suffisamment de valeur future au regard des capitaux engagés. Cette exigence de retour sur investissement conduit les entreprises à analyser régulièrement leurs actifs et à identifier ceux qui ne correspondent plus aux axes stratégiques proposés par le management et validés par les actionnaires.

On parle de carve-out quand une partie de l’entreprise est scindée préalablement à l’opération de cession pour rendre autonome l’entité cédée.

Un ensemble de facteurs peut expliquer le déclassement d’un actif : un virage technologique mal anticipé, une concurrence sectorielle accrue, un marché en décroissance ou bien encore un changement de business model.

Tous ces facteurs peuvent nécessiter des investissements importants que ne souhaite pas engager l’entreprise et qui constituent une opportunité pour un acheteur de mettre à profit les fondamentaux solides de l’entité rachetée.

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Focus

L'intégration/ Séparation
by KPMG

Les processus d’acquisition et de cession d’activités complexes nécessitent l’intervention d’experts et de spécialistes : gérer la période pré-closing, négocier les contrats de TSA, identifier les synergies, lancer le processus d’intégration, piloter la séparation. Ces chantiers sont critiques pour les acquéreurs et les vendeurs afin de garantir la continuité de l’activité cédée et d’optimiser la création de valeur de l’activité acquise.

Les 100 premiers jours sont un marqueur pour la réussite d’une opération. Nos experts accompagnent cette phase critique, ils identifient les principaux chantiers, planifient et synchronisent les interventions d’experts dans les domaines IT, Finance & reporting, RH, Supply Chain, et s’assurent que les synergies sont délivrées conformément au business plan.

Que font les équipes KPMG au lancement d’un projet d’intégration ?

Le plus souvent nos clients nous contactent très en amont d’une opération d’acquisition. Ils ont identifié une opportunité d’acquisition et ont mené des premières analyses en interne. Ils souhaitent alors se faire assister par un conseil sur l’estimation des synergies, l’estimation des coûts d’intégration, l’identification des risques d’intégration et le calendrier d’intégration.

Les synergies peuvent être des synergies commerciales (complémentarité des gammes de produit, complémentarité des réseaux de distribution, ...) ou des synergies de coûts (massification des achats, rapprochement des équipes, fusion des systèmes d’information, …).

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Décryptage

Le say on pay

à la française


La loi Sapin 2 du 9 décembre 2016 a introduit l’obligation de soumettre la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux des sociétés cotées (Présidents, directeurs généraux et membres du conseil de surveillance) à un vote coercitif à l’AG des actionnaires.

Les « principes et critères » de l’ensemble des éléments de la rémunération des dirigeants seront présentés annuellement dans un rapport joint au rapport de gestion. En cas de rejet, ce sont les principes de l’année précédente qui s’appliqueront.

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La démarche à suivre

Afin de minimiser les risques de rejet ou d’un taux d’approbation faible, les entreprises doivent planifier soigneusement la nouvelle procédure. Une démarche systématique et structurée idéale recouvre les tâches suivantes :

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